当年，人们为电子商务的兴起欣喜，因为它提供了无限量的虚拟货架，突破了土地(租金)的限制，仿佛打开了一扇新大门;今天各种虚拟服务再次突破了消费的边界，边界会在哪?谁也看不到头。

亚马逊宣布7月中旬前关闭在中国的电商业务，一石激起千层浪。作为亚马逊重度用户，自然有些伤感。打开账户检索了下过往订单，最早的一单是2009年3月，是本书，蒋廷黻的《中国近代史》。

如果有一本中国电商的“近代史”，亚马逊或许也会是个合格的撰稿人，因为它几乎全程参与了中国电商发展的历程。15年前当它进入中国之时，绝大多数人不知电商为何物，视网购为洪水猛虎。偶有试水，也会吐槽网购糟糕的体验。那时支付不便，要么是口令卡，要么是与配送员一手交钱一手交货的到付，反正都让人印象深刻。但今天，各大平台几乎都有一键下单了。电商不仅从无到有，更深刻影响了线下实体店的发展，让线上线下的界限变得模糊。

但是，机会与挑战也是一枚硬币的两面。拥抱全球最好的电商市场，也注定要接受最为激烈的竞争。从烧钱获客到购物节大打折扣再到各种新媒体营销，中国电商发展的各条赛道上都是火星四溅，何况，B2C业务本来就不好做，这些年来中国更是培养了最挑剔的网购群体，亚马逊即使不正面参与“猫狗大战”，也可能“躺枪”。当然，它其实也在顺势调整，从kindle会员到prime会员，也算是推陈出新，然而多年之后，差距却越来越大，论品类齐全，不如某宝;论配送速度，不如某东;论跳楼甩卖，更比不上某多。

很多人将亚马逊视为国外巨头败走中国的又一案例。为何国外风生水起的“大象”总被国内“蚂蚁”战胜?简单说，还是对市场理解得不够深。就像曾经风光无限的某日化品公司，近两年有些落寞，因为它似乎错失了中国用户的消费升级。当价格高昂的云南白药牙膏一下子占领市场，它方才发现中国消费者早已成长，大众化产品的护城河没那么宽。市场理解不够深，往往是扎根不够深。尽管国际巨头无一不承认中国市场极重要，但决策者往往都在海外。决策反射弧太长，就会引发判断失误、错失商机以及团队龃龉等各种问题。

九死一生的商业战场，没有时间留给后悔，许多教训只能留给后来者体会。好在，这次亚马逊并非“全身而退”，而只是选择退出电商业务，目的是为了更加聚焦，尽管这种“聚焦”是被动的。但这也符合互联网行业赢者通吃、落后者退出的发展规律。从及时止损的角度看，能壮士断腕的，也是好企业。作为用户，我们爱极了充分竞争，因为价格可以压低到成本线;但是作为企业，偏好恰恰相反，企业爱的还是垄断(优势地位)，这样才能从中获取超额利润。正因如此，当企业家谈到要培育核心竞争力的时候，潜台词其实是如何建立一种有门槛的商业模式，在舒适区里享受定价权，做不费力的生意。

亚马逊的核心竞争力是什么?面向个人用户的，其实就是Kindle电子书业务，其设备与内容的良好闭环，在读屏时代将越来越有竞争力，老用户恋恋不舍，新用户接踵而至;而面向企业用户，则是云计算。亚马逊云在全球市场份额已超50%，远超其他竞争对手。也正因此，砍掉电商，大力推动Kindle和云计算业务在中国的稳健发展，算是认清自身优势的务实之举。

若将目光拉长一些还会发现，数字经济正迎来新的发展面貌。无论是阿里巴巴还是亚马逊，传统意义上的电子商务公司已经迅速向高科技公司转型，它们提供的不再只是实体商品，还有更多虚拟服务。当年，人们为电子商务的兴起欣喜，因为它提供了无限量的虚拟货架，突破了土地(租金)的限制，仿佛打开了一扇新大门;今天各种虚拟服务再次突破了消费的边界，边界会在哪?谁也看不到头。

这正是：电商退一步，云上方迈步。