如今，商业界几乎每个人都在思考数字转型(DX)。正如优步的突然迅速崛起所表明的那样，现在只需一部手机应用就可以颠覆整个长期的行业。

这导致各种类型和规模的企业改造IT基础设施，升级流程，重组其员工队伍，以及为数字服务和应用而非产品驱动的经济做好准备。但在所有这些喧嚣中，一些误解正在扎根，导致一些高层管理人员错误地了解DX的全部内容并导致他们最终采用错误的方法来成功转型。

误区1：DX就是技术。

Pivotal营销副总裁Richard Seroter 最近在InfoWeek上发布消息称，尽管技术是DX的一个重要因素，但它不应该成为变革的唯一焦点。文化，流程，目标和许多其他因素都起着作用，这些驱动因素中的每一个都会影响其他因素的变化。

为了在当今的数字经济中取得成功，Seroter表示，企业必须将目光从新技术上移开，并开始考虑结果。是否需要改善客户反馈?它应该增加新软件的迭代吗?它如何提供更大的价值?在每种情况下，可能会有一种技术可以帮助实现这些目标，但重点是首先考虑您想要实现的目标，然后从那里对系统和流程进行逆向工程，而不仅仅是获取最新最好的技术希望它会给你一个优势。毕竟，转型是关于改变，而不是改善现状。

神话2：人们渴望变革。

根据管理大师Cheryl Cran的说法， 员工的抵制通常是数字化转型的最大限制因素。正如她向首席执行官世界所解释的那样，改变是困难的，通常需要更多的工作，并在实现利益之前产生更大的恶化。这就是为什么大多数人以三种方式对DX做出反应的原因：恐惧，挫折或者是为了增加自己的个人力量，而不是支持企业的整体目标。

为了成功转型，业务领导者应首先关注立即改进员工流程和工作流程，最好从关键利益相关者开始，然后在知道关键部署和集成问题后逐步推广到更广泛的组织。(要了解有关让员工参与DX的更多信息，请参阅数字化转型的人力因素：员工敬业度。)

神话3：每个人都在这样做。

从研究澳大利亚电信Telstra的公司已经发现，只有21%的高级决策者认为他们的组织是“数字化成熟”，而30%的人说，他们甚至还没有开始改造。更重要的是，大多数正在进行的程序往往是碎片化和渐进式的，这不一定是坏事(见神话2)，但它确实指出了DX仍然处于起步阶段的事实。

当然，这不应被视为拖延的借口。正如Telstra的Michael Ebeid所说：

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这为企业提供了一个明确的机会，可以提升和整合他们的数字化转型方法。虽然可以采取更多措施将数字化转型活动整合到整个企业中，但这需要由高级管理层和公司董事会制定明确的公司战略。

企业还应该记住，全新一代的创业公司准备将基于数字服务的商业模式付诸实施，而不必进行任何转型。这些公司中的大多数都是从头开始为数字化创建的，并且可能是第一个利用5G，物联网，微服务和各种其他开发来驱动现有商业模式的浪费和低效率的公司。

神话4：失败是坏事。

麦肯锡公司最近的一份报告显示，即使是精通技术的公司，也只有大约四分之一的数字项目取得成功。在能源和制造业等领域，这一比率低至4%。然而，每一次失败都是一次学习机会，如果数字化转型的组织结构健全，那么应该有一个平稳的过程来摄取和分析反馈，设计推荐的修正并将其付诸实践。从那里开始，重复该过程直到实现成功的优化工作流程或将整个想法发送回绘图板。

麦肯锡表示，迄今为止，成功的项目往往侧重于新产品或服务的推出以及新市场的开发，而不仅仅是数字化现有的运营模式。同样，成功通常仅在转型范围达到一定限度后才会出现，如多个业务职能部门或业务部门。

神话5：DX对每个人来说都是一样的。

商业顾问Lisa Croft 最近在CMSWire上指出，转型的驱动因素会因行业，组织间以及同一组织内的业务部门而异。面临的挑战是创建一个足够灵活的数字生态系统，以便每个人都能够优化自己的经验，但足够广泛，以便它对集体组织做出同等贡献。

这一挑战的一部分是认识到您希望解决的问题以及您希望通过DX解决的机会，然后根据这些方式定制转型。同样重要的是要理解DX不是一个完成的交易; 整个组织应该采用这样的思维方式，即在技术开发和流程和业务模型的完善方面，这是一个持续的过程。因此，随着时间的推移，它将继续解决多个挑战，目标和结果。

数字化转型绝非易事，结果不确定。但最终，商业任务一如既往地发展或面临灭绝。当面临缓慢和昂贵或快速和廉价之间的选择时，很少有消费者喜欢前者。