快进到今天，这种趋势在很多公司中都发生了翻天覆地的变化。以CBRE集团210亿美元收入的首席数字和技术官 Chandra Dhandapani为例 。在Capital One花了将近14年之后，她已经在CBRE工作了三年多。在后者公司，她担任部门首席信息官和首席数字官职务。她意识到的是同时拥有这两个角色的力量。正如她所看到的那样，“技术是数字化转型中的'如何'，而数字化就是商业视角中的'什么'。” 因此，在她的下一个角色中，重要的是能够驾驶和影响房子的两侧。随着技术成为所有企业的核心，

她在CBRE领导的数字化转型非常出色，正如她在本次采访中所指出的那样，它深刻地影响了客户体验。她非常成功，现在她的职权范围包括对全球估值和咨询服务的执行监督。她在此深入描述了她的职业生涯历程和她对CBRE未来的看法。

(要收听此访谈的完整播客版本，请点击此链接。这是“Beyond CIO”系列中的第44篇文章。阅读过去与Waste Management，Biogen，Allstate，Aetna，Marsh等公司高管的访谈&McLennan和BMO金融集团，请访问 此链接。 要阅读该系列的未来文章，请在Twitter @PeterAHigh上关注我 。)

Peter High：您是CBRE Group，Inc。[CBRE]的首席数字和技术官。您能描述一下您的数字和技术责任的两个方面以及您在技术中扮演的角色，例如您的业务吗?

Chandra Dhandapani：我最初采访了CBRE担任首席数字官的角色。谈话的重点是数字和技术是否应该分开。之前曾在Capital One担任过这两个职位，我相信技术是数字化的基础。技术是数字化转型中的“方式”，数字是商业视角的“内容”。技术是商业模式如何变化以及客户或客户可获得的机会类型的基础。无论它们是我们提供的产品还是服务，我们今天的功能都超过了五年前基于市场上可用产品的能力。

通常人们可以互换使用数字和技术。我们认为数字与业务模式，业务方向和业务能力有关。我从“从外到内”的角度看待它。数字是“从外到内”，技术是“从内到外”。

高：您能否谈谈您到达CBRE时找到的团队以及您从那时起领导的团队的转型?

Dhandapani ：当我第一次参加世邦魏理仕时，该公司认为世界正在开始变革，技术将成为这个行业日益重要的一部分。从历史上看，商业房地产并非高科技产业。然而，在过去的两年半到三年里，它已经发生了巨大变化。

我们已经成为这一变化的一部分，我们看到我们周围的大量活动，无论是proptech [房地产技术]，初创公司进入我们的生态系统，还是寻求服务提供商更高技术和数据的客户。我们正在从电子邮件和基于电子表格的实践转向业界更先进的技术。

当我第一次加入世邦魏理仕时，该公司已投入大量资金用于我们所谓的“工厂”，为全球范围内超过90,000人提供电子邮件，笔记本电脑和其他必要工具。有人认为我们需要更多地关注实现业务。启用方面的很大一部分技术都是外包的。我们在公司战略中做出的重大转变是为人才提供资源。我们引入了产品经理，软件工程师，设计师和数据专家，他们从业务角度了解需要什么，以及我们的客户正在寻找什么。他们可以与我们的客户和我们的专业人士共同解决问题。

高：听到你谈论现在如此重要的这些技能的兴起，这很有意思。一般而言，10年或15年前IT部门对IT的大量外包呈上升趋势。现在，随着算法和技术的兴起，以帮助组织做出更好的决策和角色来实现这些目标，与十年前人们感受到IT的发展方向形成鲜明对比。

Dhandapani ：实际上，由于这种现象，我把IT留在了我之前的角色。我坚信技术是必不可少的，而且它需要处于业务的核心。它不仅仅是一项外包工作。在我担任首席信息官和数字化转型领导者的Capital One Financial Corporation，我们经历了向工程人才进行大规模投资的重大转变，并以惊人的方式获得了回报。您可以外包不属于您业务核心的组件。技术已成为并且正日益成为任何企业的核心。因此，我们必须确保我们拥有合适的人才和能力，以实现我们的业务。

高：您的职责范围已扩大到包括对全球估值和咨询服务的执行监督。我认为这个角色是您在上述角色中的强有力工作以及对您之前的工作向其中一个业务线进行战略性翻译的结果。你能谈谈这个机会如何呈现以及你预见到了什么?

Dhandapani ：在过去的8到10年里，我一直专注于如何建立一个综合的，多学科的团队，共同努力实现惊人的进步。当我第一次加入CBRE时，我转而采用敏捷方法来构建和交付软件。在敏捷的软件交付方式中，技术并不是在等待构建软件的命令。相反，用户和客户之间的协作可以创建软件功能。我们公司正在认识到这种动态方法的力量。

我们有多个业务线。估值和咨询服务以及其他咨询服务用于确定房产的价值。他们依赖于可以高度技术支持的数据。我们必须了解我们可以访问的数据的各个组成部分，以快速评估特定建筑物或土地的价值。我的公司为有我背景的人提供了进入这项业务的巨大机会。与那些从事估值业务25或30年的人相比，我有一个独特的视角。

具有25年经验的估值专业人士向我汇报。他正在担任新职位，负责三个地区的估值工作。我们正在通过将我的数字和技术技能与经验丰富的估值专家的技能相结合进行试验，以了解当我们完全整合和嵌入数据和技术时我们的业务可以实现的目标。我们对未来的机遇感到兴奋。

高：我认为你有一个强大的团队可以管理商店，因为你的重点在你的先前角色和新职责之间分配。你能谈谈你是如何建立一个领导团队的，你有信心在没有你一段时间的情况下领导这个角色吗?

Dhandapani ：我可以专注于能够占用我大部分时间的事情的唯一方法就是拥有一支优秀的领导团队。我为现在正在全球领导数字和技术的团队感到自豪。他们每个人都拥有核心工程或技术背景，并且在他们的职业生涯中不断发展，以确定他们合作的任何业务领域的关键杠杆点。“A”球员吸引“A”球员。他们在下一级和团队内建立了卓越的领导力。我最近有两个季度业务评论。每当我遇到直接下属时，我都会看到四分之一的成就和挑战。看到他们成长并推动业务向前发展很有趣。我很幸运有一支伟大的团队，可以让我在我的雷达上尝试其他兴趣。

高：您提到了转换技术的主题，使其成为组织的更大推动者，并将数据用作您的武器库中的关键武器。您是否可以在CBRE和其他合作伙伴谈论您正在使用的方法以及围绕此转变构建的生态系统?

Dhandapani ：我的策略是建立，购买和/或合作伙伴。我们无法自己建造一切。我们拥有一个令人惊叹的合作伙 针对数据，我倡导的首批举措之一是CBRE的企业数据平台。我们希望使用标准数据模型和每个属性上的数百个属性创建一个经过验证的首要属性存储库。作为该领域的专家，我们在多个系统中拥有大量数据。我们使用案例驱动的实践在方法上汇总了这些数据。我们的客户可以从数据中获得新的见解，无论是基本仪表板还是对其房产及其投资组合的高级判断。这已经成为我们的一个差异化因素。

我坚信数据，因为数据会告诉你一个故事，这些故事往往不是通过轶事轻易收到的，或只是触及一种情况的各种一次性因素。整个公司围绕着数据和未来的机遇大力发展。

高：在数字移民组织转型期间，经常有一段时间在旧技术和实践下运作，同时经历过渡过程。有些人将此称为双模IT：两种不同的IT模式。我想知道你对这个过渡过程的看法，以及原始愿景采用全新系统的程度，而不是在旧世界和新世界中占有一席之地。

Dhandapani ：我不相信双峰IT，因为我认为基础设施本身必须成为推动者。大量遗留系统无法在一夜之间过渡。在文化上，一个组织不能在时髦和过时之间分裂。要使组织真正转型，必须全面转型。我们专注于云迁移的份额，云是专注于DevOps [软件开发实践]的推动者。我们的基础架构团队通过学习AWS [亚马逊网络服务]和[微软] Azure来接受云计算。

由于我们之前已将我们的大部分开发外包，因此我有机会聘请新的软件工程师，他们使用数字原生思维模式，并能够构建软件并将其部署在云上。我们拥有一套传统平台。但是，我们构建的所有网络都是在公共云上。它是持续集成/持续交付[CI / CD]，按钮部署方面100%自动化。这必须是DNA的一部分。

回归文化方面，CBRE是一家创业型公司。许多公司声称他们以客户为中心。我们公司的生活从客户需求开始。我们与租户客户以及投资客户合作，与世界上一些最好的品牌合作。他们都在经历着自己的转变，所以他们期待更多来自我们。随着时间的推移，公司已经采取了一些确定的措施。我将举三个例子：

设施管理空间。我们看到我们在客户站点拥有专业的专业团队，客户正在寻找更方便的技术人员访问分布式组合。我们去年收购了一家名为FacilitySource，LLC的公司，并获得了很酷的移动功能。他们提供了一系列我们可以按需提供的供应商，这是我们想要投资的能力。我们现在正在将他们最好的能力与我们已有的能力相结合。

租户在建筑物内的经验或经验。为建筑物内的员工提供体验是我们早期通过客户RFP [请求提案]为租户体验平台认可的行业趋势。我的产品设计和工程团队与我们的客户团队会面，为期三天的原型黑客马拉松。我们没有展示典型的RFI [信息请求]或RFP响应，而是展示了可以为他们构建的完整体验，我们赢得了帐户。该平台被翻译成自己的业务线，人员和软件汇集在一起​​，为我们的客户提供良好的体验。该公司正在对其进行投资，因为需求一直令人难以置信。

产品线Hana，以满足客户对灵活空间不断增长的需求。我们的第一座Hana大楼将是一个技术和人员启用的空间，客户可以根据他们的需求在短期和长期基础上利用这些空间。

高：早些时候，你提到了敏捷的重要性以及成为一个完全敏捷团队的承诺。你能谈谈培训团队达到这个标准的过程以及你归于此的价值吗?

Dhandapani ：在敏捷之前，有一个瀑布，其中的努力将持续数月或数年，而委托这些努力的人通常会改变角色。使用敏捷的第一步是获得外部提供商的帮助，因为我们拥有一支全球团队，而且我需要在整个公司范围内培训Agile。我们首先提高了我们的执行团队的意识，然后我们组建了其他团队。

我快速将创可贴撕成了敏捷。我们花了六个月的时间才将整个定制软件交付转换为敏捷。这是我第三次通过这个转换过程，所以我知道从DevOps开始的重要性。我们确信我们有一个DevOps卓越中心来培训团队。对于快速转向敏捷而言，人才外包非常重要。我问我的一位直接报告，一位备受尊敬的公司领导，领导敏捷转型，因为她了解公司的文化和团队的脉搏。她从未在敏捷环境中工作，但她很快学会了，并且从那时起开始介绍内部和外部的敏捷转换。

敏捷的一个好处是团队的多学科整合。科技公司称他们为“两个披萨团队”，或称为专注于特定目的的小团队。从客户和用户需求回溯并快速迭代原型的能力使我们能够快速评估我们工作的功能。浪费更少，效率更高。

高：你代表了达拉斯/英尺的技术领导者队伍。值得一谁是女性，包括乔迪戴维斯在百事可乐，公司，保拉在植树节特内特医疗保健公司，黛安·施瓦茨在亨特合并，公司，和乔安Olsovsky，直到最近，在BNSF铁路公司，只是仅举几例。您是否可以反思女性在技术领域的现状以及您在培养未来女性技术领导者水平时的思考程度?

Dhandapani ：首先，我知道你提到的几乎所有女性。我们还没有足够的技术女性，这是众所周知的。我将分享我们在WhatsApp上有一个来自世界各地的非正式女性CXO小组。这是一个令人难以置信，不断增长的群体。该平台非常活跃，是技术领域高素质女性领导者的首选安全场所，当我们遇到特定挑战时，我们会相互协商。拥有那个太棒了的团队有很多权力。

Kimberly-Clark公司首席信息官Suja Chandrasekaran是该集团最初的先驱之一，我们保持紧密联系。建立妇女之间的联系是关键。当我们遇到新的机会时，我们总是会问自己，我们是否知道我们可以提出的任何女性。当女性领导者担任某些角色时，您往往会发现女性会与您联系，而且这种关系会不断增长。我们需要做得更多，但我们确实拥有一批强大的女性领导者，他们在极大的组织中面对技术和数字角色。我们都在竭尽全力确保这一百分比的增长。

高：当你看起来未来两三年时，有哪些与这项业务有关的趋势在您的脑海中浮现，您对此感到兴奋，无论是调查还是投资?

Dhandapani ：有一些特定于我们行业的趋势正在发挥作用。我提到了专注于经验，这是一个大趋势。灵活的空间，应用数据和分析以及在线市场是其他的。与此同时，无论是AI [人工智能]，机器学习还是区块链，都会出现一系列技术趋势。

令人兴奋的部分是在未来两三年内观察这些趋势的汇合。自动驾驶汽车，区块链，人工智能和机器学习，或特定行业(如房地产)的具体趋势如何共同构成一个可能与我们今天不同的未来?我们谁都无法准确预测哪些趋势将会发挥作用，但我们可以将自己定位于我们预测将会出现并沿途测试的领域进行深思熟虑的投资。我们的敏捷团队不断学习和迭代，以便如果世界朝着我们今天无法预料的方向发展，我们将能够迅速赶上并继续前进。

高：您在转型过程中通过这个对话来完成人员，实践，流程和技术的现代化，以使您的组织能够快速转向并抓住机遇。你不必预测到目前为止的未来，因为很难将巨型船转向。相反，你有一艘快艇可以开始更容易转向，以应对出现的机会。

Dhandapani ：正确。也就是说，我们正在密切关注生态系统。我的团队已经在我们的行业中编目了超过4,000家创业公司，而且我们经常与少数创业公司进行对话。我们投资了风险投资公司，如Fifth Wall Ventures Management，LLC和MetaProp NYC，这些公司专注于我们的行业。中断不会突然发生。沿途有足够的面包屑，所以我们正在观察新兴生态系统正在发生的事情。