虽然经常在媒体和公众面前强调“华为不造车，而是帮助企业造好车、卖好车”，但在2021华为冬季新品发布会上新车首次亮相时，无论是行业内的新老玩家，还是消费者，都纷纷投来好奇、兴奋的目光，为年末并不十分活跃的新车市场注入了一股暖流。与此同时，余承东在发布会上的激情解说和对百万车的野心，也让AITO对M5圈粉有求必应。

就像之前华为平台的机型一样，问答中出现了M5；e场依然备受关注，也激发了持币购买用户的热情。当然，在高度关注的情况下，用户对AITO和M5也有一些疑问，所以听到这个号召的华为站了出来，希望公开谈论大家关心的问题。于是，智车派走进华为北京办公室，通过视频连线的方式，对华为董事总经理、消费者业务CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东进行了近两年未曾接受过采访的采访。

华为不造车，但帮助企业造好车。

华为能造车吗？答案是——不造车，帮企业造好车！卖好车！什么是好车？在余承东眼里，好车的品质应该是最好的，体验最好的，品牌最好的。

那么华为为什么能帮助车企造好车呢？他分享了他帮助人们制造好车的能力。首先，华为拥有全球最好的用户体验团队，让合作企业获得最好的用户体验；其次，华为有团队和经验让品牌成为知名品牌；第三，是华为的渠道能力。华为在全国有数千家门店。通过这些渠道，我们不仅可以很好地销售汽车，还可以为汽车公司节省高额的门店建设成本。

当然，并不是所有的合作企业都能被华为的优秀能力所赋能。只有那些有华为深度介入产品定义、质量控制、渠道的企业，才能得到最大的帮助。“如果我们合作得好，我有信心把他打造成中国最赚钱的汽车公司！”余承东说着，用力敲着桌子。

情况也是如此。智车学校了解到，小康赛勒斯与华为签署的战略协议和联合业务合作协议明确表示，华为是其长期合作伙伴，深度参与产品定义、质量控制和渠道销售。

这是如何签署和完成的。无论是SF5还是M5，华为都深度参与，尤其是M5，不仅仅是设计团队和研发；d队，也是余承东本人。据他自己说，“我白天做消费者和汽车BU，晚上把所有时间都花在和智能选品团队一起做设计、产品定义和用户体验上”。

定位决定位置，视野决定境界。

其实和华为合作的车企不在少数。去年11月，长安汽车新品牌“奥伊塔”全面应用华为HI全栈解决方案，而在此之前，BAIC推出了华为HI版的Extreme Fox Alpha S. HI和华为Smart Choice都是帮助企业造好车，但有什么区别呢？

余承东对此进行了解释：“华为HI是华为面向汽车的全栈式技术解决方案，包括智能座舱、智能驾驶、智能电驱等。然而，产品定义、技术和组件选择都由仓库主导，仓库根据自己的选择进行调整。在华为的智能选车模式中，华为更多参与产品定义、造型设计、营销、用户体验等方面，与车企深度合作。只有这样才能让我们的产品先有竞争力，这就是华为团队的工作作风：——，不做就先做！我总是第二次敲桌子。

这样，HI和华为智选的定位就清晰多了。HI是供应链，而聪明的选择是深度赋能。有了深度赋能，华为当然有信心成为盈利能力最好的汽车公司。

其实，关于华为造车的传闻，都是和小康赛勒斯深度合作的模式造成的。在汽车圈，没有一家供应链企业在做华为在做的事情，难道华为不知道吗？不可能！那华为为什么一定要这么做呢？有两个基本原因：

第一，传统的车企，比如BBA，都在供应链层面，你很难破圈进入市场，导致好东西，销量少，或者我提供的零配件，但是车卖得不好，零配件销量上不去，肯定不符合商业逻辑。不信任也是一个问题。“身体不可能是自己的，灵魂是别人的”这句话是赤裸裸的不信任。制造汽车怎么样？华为已经表示不造车，剩下的路只能深度参与合作。

第二是零售店要生存。“我们帮助汽车公司制造汽车。我们为什么要卖车？”余承东说：“华为被制裁后，高端手机的发展

货量急剧下跌，因为没有5G芯片了。我们有零售店要活下去，卖车能帮助零售店活下来，这一点是很重要的。第二，华为有强大的零售体系，如果不用就浪费了。通过卖车，把零售店养活了，帮助零售商挣钱，让华为的旗舰店都能够屹立在那里。华为利用强大的零售体系帮助车厂卖车，帮助合作伙伴获得商业成功，这样也会带动我们车BU零部件的大规模销售。所以，我们卖车的目的，是帮助车企获得商业成功，进而我们车BU零部件销售也获得成功，同时帮助零售商挣到钱。”

　　“华为赋能车厂，这是新时代的强强合作，这种优势互补的方式，是一种新的商业模式。我们通过跨界合作，帮助车厂打造做高端产品，打造伟大的产品，打造伟大的品牌。”余承东接着补充到。

　　从智车派来看，这不仅是新的商业模式，同时也是打破传统的合作新常态。小康借助华为的优势可以快速地实现品牌知名度的提升并得到用户提振销量，何尝不是看重了这个新的模式呢？至于所谓的“灵魂躯干说”，这就是企业自信的问题了。电脑用的是Windows系统，不能说这个产品没有灵魂。有没有灵魂，还是看品牌和产品实力的，不是你用谁的东西。

　　“定位决定地位，眼界决定境界”，老余说道：“如果我们追求二流的水平，可能连三流、四流都做不到。如果我们追求第一，我们迟早变成第一，这是我屡试不爽的理念，也是我们的团队一直以来的工作风格。在车这个领域，我们敢于创新，敢于追求，敢于技术投入。我们会通过赋能车厂，帮助车企造好车这种合作新模式，为那些与我们深入合作的车企提供助力，帮助他们打造成盈利能力最强、商业最成功的车企！”

2022目标30万辆中大型SUV将现身

全方位助攻、赋能车企造好车卖好车的前提是产品要足够优秀，华为和小康是怎样做的呢？首先就是让1+1>2。

　　1+1>2的第一点体现在双方团队的配合上。余承东介绍说：“我们与小康赛力斯之间是优势互补。小康赛力斯在过去十几年来积累了丰富的整车设计和制造能力，同时他们在纯电驱增程器技术的研发上面也积累了很丰富的经验，还有在重庆的两江工厂也是国内屈指可数的智能化工厂。华为过去十几年来在终端BG积累了丰富的品牌运营、工业设计、质量管理、用户体验设计等能力。华为发挥我们在车部件、智能化、软件、硬件方面的优势，小康发挥他们在传统车身设计、整车制造，尤其是增程器等方面的优势。“

　　“目前，AITO问界M5的整车制造是小康赛力斯负责，但华为在产品造型、内外饰设计及品牌营销方面也给他们赋能。比如设计方面，我本人也和团队一起，对这款新车的造型设计、材料等细节，都进行了深度的参与，我们的目标就是让这款车能够更好地体现出简约、高端、纯净等极致的设计理念。“

　　“所以在未来的新车体验方面，我们要求是要做到全世界第一。我们赋能车厂，把他们的产品设计做好了、用户体验做好了、产品质量管控好，这样产品才能大卖，我们的零部件才能大卖，才能实现车BU零部件业务的商业变现。”

　　1+1>2的第二点体现在产品与渠道上。对此余承东是这样看的：“华为有强大的渠道零售能力。我们在中国有几千家店，而且现在我们的店都在商场最好的位置。如果车企自己完全从零开始建设这种以商场为核心的零售体系，租金费用、人力成本会非常贵。借助华为已有的零售渠道体系，我们能够帮助车厂节省了大量铺设零售网络的费用，极大地将我们的资源和车厂的资源都用起来，达到共赢的目的。”

　　“我们计划到今年年底先拿一千家店来卖车，假设每个店每个月可以卖30台，所以我定了一个挑战目标是，全部车型月销能够达到三万台，这样我们合作车企一年的销售额就有1000亿元。我们的目标，就是要把跟我们深入合作的伙伴，打造成中国盈利能力最好的车企。”

　　这月销量三万台只是卖M5么？肯定不是了！对于接下来的产品规划，余承东做了较全面的剧透：“今年秋天小康赛力斯还会推出中大型SUV，而且AITO问界M5也会推出纯电版本，我们后面的产品，会一款比一款竞争力强。”

质疑只会激发斗志

　　弱者面对质疑会妥协，强者面对质疑只会激发斗志。余承东坦诚他自己就是这样的人。

　　“当年我做终端业务，刚开始在这个领域，中国还没有一个高端品牌。我们要做高端产品，很多人说这是根本不可能完成的任务，但是后来经过我们的努力，我们真的做到了世界第一。今天，在汽车领域也是一样。当然，如果要实现世界第一，我们在产品体验、用户体验上，也要做到世界第一。给用户最好的体验，最好的质量，这是我们的商业哲学。”

　　“我本人在华为近30年的时间，见证了华为核心价值观的建立，第一是以客户为中心，第二是艰苦奋斗，第三是自我批判精神。这一点从我1993年离开校门踏入华为到现在，从来没有改变过，一直坚持这个精神。客户是我们的衣食父母，没有客户满意，就没有一切的基础。任总既是我们的老板，又是我们的导师，又是老父亲一样的角色，他坚持的精神没有改变过。”

　　“我做事情追求卓越，不谦虚的说我带的团队是最有战斗力的团队，没有之一！”老余第三次敲了桌子。我们在汽车领域虽然进入得比较晚，但是我要求我们的团队要有强大的学习能力，要迅速掌握核心，要追求卓越，要干就干到第一，这才是我们团队真正的王者之气和战斗力。”

文章来源：CNMO