Tech Republic的常务编辑比尔·德维勒（Bill Detwiler）与松下的费萨尔·潘迪特（Faisal Pandit）谈到了几十年来松下在传感器和数据业务中的表现，并利用这一经验建立了一个以数据为中心的物联网业务。以下是经过编辑的采访记录。

比尔·德维勒：你如何看待物联网在下一年的发展？也许你从我们在物联网的角度出发，从我们的角度出发，松下正在看什么，你认为明年会发生什么？

费萨尔·潘迪特：很多人认为物联网是一种新事物。物联网最近获得了很多认可，但我回到了28年前我开始第一份工作的时候。我是一名计算机科学本科生。我的第一项工作是，有一台大机器，这是一台PC，连接到这台机器，收集数据，并从数据中创建一个漂亮的图表。这是物联网对数据的某种形式。我们已经从人们看不到这些数据的价值，因此不担心它。机器或装置是一个岛屿，人们看不到它的价值。我们已经从这一点发展到人们看到“嗯，这些数据是有价值的”，以及强大的传感器和其他类型的机制，使人们能够无缝地收集数据。我们到了那个地步。

现在我们从那里开始，“有很多数据。我在收集数据。我不知道该怎么办。”就像数据，数据无处不在，不知道该怎么办。我认为我们正处于这样一个阶段，你们正在寻找领域专家和行业专家，谁能进来并提供一些关于如何处理数据的见解。我最担心的是，如果人们不能理解如何处理数据，我认为物联网可能会在一段时间内失去它的光芒。围绕着它有很多的呼声，我给人们的建议是什么，当我们推出我们的倡议时，我总是想确保我们缩小我们收集的数据的范围，这样它就不会成为一个数据过载，以致于它变得无关紧要，而且你失去了数据的价值，你无法把它变成有意义的东西。

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比尔·德维勒：当你和公司交谈时，你的出发点是什么，并试图帮助他们理解为什么他们收集所有这些数据？你从哪里开始？

费萨尔·潘迪特：这都是关于疼痛点的。你想解决什么问题？信不信由你，这听起来可能是个简单的问题，但答案真的很难。因为A，为了得到你的中层管理人员或排名中等的个人，能够说出痛点是很困难的，因为他们认为这是对一些内疚的承认。让他们摆脱这种模式，让他们进入一个舒适的区域，在那里他们可以公开谈论痛点，这真的很有挑战性。因为你可以从高层主管那里得到一组痛点，但你需要让这些痛点上有一定的粒度。如果没有粒度，你就无法精确到细节，并推荐了一个解决方案。

因此，我们所做的是，例如，在我们的工业制造业务中，我们有人走进制造业的地板，我们与高管交谈，我们与工程师交谈，我们对问题是什么采取第三方观点，并确定这些痛苦，然后尝试优先考虑在这些痛点上的回报。然后试着识别一个数据集来解决这个问题。很多公司都走了相反的路。他们进入那里，无论设备是什么，无论是机器，还是其他东西，他们只是收集数据。然后，他们带来了来自外部的专家，博士和其他人，他们试图切片和骰子的数据。

然后，他们给了他们一些具体的最佳实践，六个月后，他们发现最佳实践真的没有价值。它没有转化为任何形式的储蓄。我们一开始根本没有进入技术对话。我们进入，“我们要解决什么？”一旦你得到了几个痛点，你创造了最好的实践，转化为有意义的回报，然后你让人们更舒服，因为现在不再是我，一个人，一个工程师，谁在他或她的领域有问题。这都是关于，“这些数据所带来的价值。”

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比尔·德维勒：让我们谈谈人工智能。同样的问题，当涉及到所有这些数据时，人工智能如何帮助进行这种分析？它有什么作用，你如何看待它在下一年发挥作用？

费萨尔·潘迪特：我认为它有着巨大的作用。再说一遍，这不是一种全新的技术。人工智能已经存在了，基于启发式的思维，基于启发式的方法已经存在了很多年..但现在我认为它具有很大的相关性和价值，因为再次，当你结合你的物联网数据分析，以及机器学习算法和方法时，你可以提出更具前瞻性和预测性的指导。但是，让人工智能参与的第一步是定义你的痛点是什么，以及你想作为一个组织在这些痛点，或在你的一般业务实践方面。例如，我给你举个例子。再说一次，食品服务。食品服务部门内部在自动化、厨房后端自动化、能够预测需求、能够通过将需求数据和后端数据捆绑在一起来创造新鲜食品以及库存数据方面有很大的推动作用。

人工智能可以在这种空间中发挥很大的作用。但你得先确定你的目标。如果食品服务业想达到一定的水平，为什么要达到一定的水平？他们想达到这个水平，因为你有一个新的人口统计，认为快餐店的典型食品服务是低质量的食物，所以他们想改变这种看法。他们想改善周转时间。他们有很多需求。他们有所有这些因素在推动他们的业务发生变化。现在，人工智能可以进来，帮助他们使用需求预测算法，以及类似的东西来满足这些需求。我看到的挑战是，当人们收集这些倡议、这些最佳实践或业务改进倡议，并将工程师带到会议室，让他们在不真正理解原因的情况下开发技术，然后确定他们想去的地方。

但是，就技术平台和我们今天拥有的技术栈而言，我们远比多年前要好得多。我们今天有了继续进行的工具，并推进其中的一些变化。这是一个确保企业充分理解他们的痛点是什么，以及他们想去哪里的问题。因为如果你只是谈论数字转换，每个人都在谈论数字转换，而且由于缺乏一个更好的词，没有人能真正地说出这意味着什么。因为我们都经历了这种变化，我们都在进化。我不是说我们都搞定了，但这是一个不断发展的过程。所以我想我唯一的建议就是确保我们明白为什么我们要这么做。

比尔·德维勒：那是一项艰苦的锻炼吗？我们谈论的是路障，是的，了解它在哪里，你有点暗示了这一点。向客户传达这一点是多么困难，而不是像你说的那样，只是让一群工程师进来，让他们为了技术而设计技术。你谈到了你如何传达来自整个组织的高级领导的信息，以及你如何确保有人接受，每个人都理解改变的原因。所以类似的问题，比如帮助公司理解，如果他们不知道痛点是什么，他们是如何开始的？

他们从哪里开始寻找那些痛点？？如果是这样，也许他们认为，就像你说的，宏观问题是，“我们被视为低质量。”但真正的问题是，“我们的质量很低，因为X。你的需求太多了。我们没有时间准备食物，或者我们的供应链不好，所以食物没有尽可能新鲜。”带我一起去看看。你能谈谈，你是如何让顾客真正理解的吗？你认为你的痛点是这个，但实际上是这个。

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费萨尔·潘迪特：我认为这有两个方面。一个是，“客户组织内部的成熟程度如何？”有一些客户有很好的理解。这是一台润滑良好的机器。他们已经很好地理解了他们有什么问题，以及他们想在他们的旅程中去哪里。然后，这是一个问题，我们进来，作为合作的一部分，作为一个合作伙伴，帮助他们达到这一点。但也有顾客认为有挑战，但他们并不真正知道他们不能精确定位。你的问题就是关于这个的。我们所做的是，我们与客户的关系并不是交易性的。这是松下DNA的一部分。它可以追溯到很多年前。我们的关系很深，所以我们对客户的痛点有相当好的了解。更像是一个值得信赖的顾问关系。

这就是我们所追求的，以及我们所有的业务。因此，我们很好地理解了他们的痛点是什么，从外部看。另一个因素是，由于我们如何看待我们的关系，我们对这些伙伴关系有一个长期的看法。我们不只是为了交付一个产品，以便我们能够满足本月或本季度的数字，但我们研究的关系从5-10年的时间。因此，我们在这些情况下所做的事情，只要我们能够带来，显然保持对关系的保密，从其他领域带来最好的实践，并把它们带到桌子上，然后说：“嘿，这是人们的所作所为。这是其他行业的人正在做的事情。我们是如何帮助公司的。我们就是这么帮你的。这就是这个行业的发展方向。

通过那些可能在短期内不会转化为金钱收益的对话，因为我们的目标不是创造短期收入，而是我们的目标是确保我们与客户取得信任的咨询地位，并继续繁荣我们的关系。这种对话导致了我们挖掘出的许多东西，在这个过程中，我们能够将新的解决方案带到桌面上，并作为试点进行尝试。很多时候，他们失败是因为没有人知道最终需要什么，但在这个过程中，我们最终能够到达一个点，我们能够为客户定义一些有意义的回报。

这是一个持续的过程。它真的没有蓝图，上面写着，“第一章到第三章，你就完了。”如果从长期的角度来看，你没有对你的客户关系的承诺，我认为你不能成为一个解决方案提供商。特别是在这一阶段，事情正在以如此快的速度发展。从现在起的五到十年，当事情真的变得更加巩固，这是很明显的，许多这些解决方案成为商业现成的解决方案与一定程度的定制，是的，然后对话的性质改变。但起初，必须有一个承诺，了解客户的业务，并帮助他们确定新的解决方案。