目前还没有人特别关注到招股书揭露的企业Mission Statement：to be part of everyone’s everyday life, starting with coffee。瑞幸咖啡发展至今为止仅有18个月的时间。但它在业务布局和融资上，一直是加速小跑的状态，到目前为止，融资3轮共筹集5亿多美元，估值饱受热议。在“烧钱补贴”、“连续亏损”、“20多亿美元估值”等热议话题背后，表露出大众对瑞幸咖啡的现在和未来，存在着各方关注和诸多质疑。

本文从另一个较新的视角Mission Statement来分析瑞幸，希望能给大家带来一些启发。本文来自微信公众号“老约客谈VC”，作者York，经作者授权转载，以下是亿欧智库为您带来的精选分享：

2019年4月22日，美国证券交易委员会(SEC)公布了瑞幸咖啡提交F-1表格，计划融资至多1亿美元;瑞幸再于5月7日(中国时间)更新招股书，将其IPO定价区间设定在每股ADS(一股ADS等于8股A类普通股)15至17美元之间，拟最高筹资5.865亿美元。

据媒体报导，瑞幸咖啡已于5月7及8日在香港举行投资者会议，9日至16日将在纽约、芝加哥等地路演，已获包括黑石投资等投资机构的超额认购。计划于5月16日确定IPO发行价，5月17日挂牌上市。

瑞幸咖啡从2018年初，开始进入公众视野，大众一直密切关注。看起来瑞幸咖啡于5月份如期上市，已是板上钉钉。瑞幸咖啡2017年6月注册成立，10月开出第一家店，2018年5月8日正式运营，以不到两年时间，在中国28个城市开设2370家100%持有的咖啡店，累计交易客户超过1680万人，2018年净营业收入8.4亿元人民币，而今年第一季度就超过了4.78亿元。

短短两年，完成创业、建立行业地位到上市的里程碑，值得祝贺以及作为案例持续观察，当然也值得在上市前，再分析一次。

瑞幸5月7日更新招股书，全文链接：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1767582/000104746919002872/a2238583zf-1a.htm

(图片来源： 瑞幸招股书 F-1，2019/5/7更新)

瑞幸招股书披露了很多公司的运营秘密及财务数据，媒体及网络有相当多的报导及评论，比较多的在探讨瑞幸的上市时机及缘由、密集融资、巨额补贴买客户、与星巴克的竞争、业务模式、长期亏损/现金流的后果、投资回报以及公司前景等等。

但还没有人特别关注到招股书揭露的企业Mission Statement：to be part of everyone’s everyday life, starting with coffee. 瑞幸的企业使命：“从咖啡开始，让瑞幸成为每一个人每日生活的一部份”。这是整个招股书的精华所在，也是瑞幸之所以为瑞幸的根本关键，任何对瑞幸的探讨都不应该绕开这个。

个人一直认为，瑞幸咖啡广开门店，绝不可能在“第三空间”的老模式上战胜并取代星巴克的地位

，瑞幸当也深知此点，然而门店的业务是目前最主要的咖啡战场，也是建立品牌之所在，虽是红海，暂时也不能放弃。但那是“佯攻”(也是“仰攻”)，长期而言，不应该是其重兵所在。

瑞幸咖啡抛弃“空间”概念，以“场景”来取代，以 "无限场景 (Any Moment)"作为品牌战略

。其中，有满足用户线下社交需求的旗舰店和悠享店，也有快速自提、服务商务人群的快取店，还有满足客户外送需求的外卖厨房店，以实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。不管客户上班或加班、宅在家里或聚会娱乐，只要你想点一杯咖啡，无论何时何地都是一个合适的场景。

瑞幸的机会跟决战点，也是它区隔于星巴克等咖啡店的地方，是以宽广、密集、深入布建的“咖啡外卖”体系去攻击第二空间(办公室)以及未来第一空间(住家)的蓝海市场，满足用户多元化的场景需求，实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

瑞幸招股书提到，截至2019年三月底，瑞幸咖啡全国2370家门店中，悠享店只有109家，而快取店有2163家，占比高达91.3%，但招股书的文字似有美化之嫌，其2370家门店，除了悠享/旗舰及快取之外，还有98家的“外卖厨房”店，所以非“悠享”(第三空间)的店铺实际上高达95.4%。亦即只有4.6%的瑞幸门店，才是与星巴克等有直接竞争。

瑞幸咖啡2019年将新建2500家门店，总数超过4500家，将远超星巴克到年底的4000家门店。但证之上面的分析，探讨瑞幸的门店数是否超过星巴克，并无意义，因为星巴克的门店“厚实”程度远非瑞幸的“外卖快取店”可以比拟，星巴克的咖啡单价也在瑞幸的两倍以上(30元左右 vs. 瑞幸2018年平均实质售价10元出头)，顾客在星巴克的消费是“咖啡 + 第三空间”，而非是从瑞幸带走的一份纸杯咖啡。

瑞幸的门店是为了建立1.5公里外送及自取的方便，是“咖啡找人”，星巴克的“第三空间”则是让“人找咖啡”。

谈到星巴克，在“第三空间”发源地的美国，因为“免下车”和“移动订单”的兴起，越来越多的顾客已不在实体店消费，而是直接把咖啡带走，几年来，闹区的门店陆续关闭，Drive Thru 大行其道，也发展更多的无线App应用，星巴克也进驻了很多办公楼、医院、公共空间、政府单位等等，也提供咖啡豆给各地的Café，让Starbuck的供应更接近消费者。 可以说星巴克在美国，已走过“第三空间”开店迎客的模式。

业务模式随着科技应用、顾客需求及消费行为的变化而优化，星巴克在美国的新一代经营模式与目前瑞幸在中国的路线，不谋而合。 就说瑞幸中国C2C(Copy to China)星巴克美国，应不为过。

瑞幸以咖啡为切入点，再环绕咖啡增加“相关产品”的供应。

以各种促销、赠饮及折扣等“大成本”带进来的客户，需要讲究行销学的Up-sale及Cross-sale，提供更多产品以满足客户的相关需求(最好一店购足，不去竞争者那边消费)，以留住客户，增加客户的回购率，也加大平均客单价ARPU (Average Revenue Per User)。

在瑞幸App的“菜单”，可以下单的食品，除了“大师咖啡”之外，已再扩充了8个品类，总共有69个项目，可以预期的，瑞幸将再陆续增加产品的品项。

- 大师咖啡，13项

- 零度拿铁，2项

- 小鹿茶，4项

- 瑞纳冰，4项

- 鲜榨果蔬汁，4项

- 经典饮品，5项

- BOSS 午餐，3项

- 健康轻食，17项

- 幸运小食，17项

上表是瑞幸的收入分类，分成鲜泡饮料、其他食品及其他。瑞幸以咖啡起家，其“鲜泡饮料”(不仅是热咖啡，还包括其他新鲜饮料，如冷咖啡、蔬果汁等)所占比重，从2017年的86%、2018全年的77.3%降低到2019年第一季度的75.4%。 这个趋势应该还会继续强化，甚至哪天，咖啡的比重掉到50%以下，或是“我上瑞幸咖啡，但我不点咖啡”，也就不足为奇了。

我用大家熟悉的“外卖 + 团购”，来概括瑞幸的业务模式。 “外卖”是瑞幸的精髓所在，瑞幸以咖啡当切入点，建立外卖据点、配送体系、大数据、品牌及顾客基础之后，构筑一个1.5公里范围内的“全方位服务平台”。而“团购”并不是传统意义的“集客杀价”，而是指瑞幸的终极目标是2B业务，在于服务企业客户。

(图片来源：瑞幸咖啡官网)

瑞幸的官网，非常简略，除了一个开场的视频，看不出是一个2C的行销诉求，除了“首页”、“关于我们”及“最新活动”，主要的客户及销售目标，就是“企业用户”(如上面的官网截图)。

试想，一个企业集团的coffee break、大小会议、团建、部门聚会、产品发表、月会季会、客人来访、各种庆祝……不管20份还是100份，下了单15分钟就送到，就不太需要再移师“第三空间”，也不需要去光顾无人售卖机了，Canteen的咖啡机也可以收起来了。 企业及各种单位的“团购”才是瑞幸永续经营的基础。

瑞幸是一个递送平台，在建立1.5公里范围内的外送机制，移动支付及外卖行业的发展，让各种场景的触达变得分外容易，也可以完成瑞幸"无限场景 (Any Moment)"的业务诉求。

瑞幸咖啡，绝对不止看到你手上的一杯或两杯咖啡，他更看到了你的早餐、下午茶、零食、宵夜及未来的品牌正餐。“我上瑞幸咖啡，但我今天不点咖啡”， “Luckin coffee, more than coffee”, “瑞幸咖啡，顾客导向，你需要的，我们送到你手上”……以后咖啡的营业比重会慢慢降低，或许公司改名“瑞幸生活”都有可能。

瑞幸的企业使命：“从咖啡开始，让瑞幸成为每一个人每日生活的一部份”。 瑞幸的终极机会，在于“你随身的7-11”。

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