每日优鲜卖咖啡，还起了一个很有记忆点的产品品牌——小红杯。界对此是有惊讶的，原因无非是聚焦生鲜社区业务的每日优鲜，距离咖啡品类，有着很长的一段产品跨界距离。你看，这种感觉，无非是今天中国的咖啡语境，都被星巴克、Costa、瑞幸、连咖啡给带偏了。如果你试着同样将咖啡作为重点产品的麦当劳、肯德基、汉堡王、7-ELEVEn便利店，咖啡在一家零售类企业的品类组合价值，就没太大意外了。

因为，咖啡是个撬动人之味觉的元器。

元器不是个通俗的概念，套用武术“先练拳、后练腿、再擒拿、继兵器…”的进阶模型来看，大约类似拳术的起点意义。

咖啡，就是人在消费体验状态下的元器。因为有咖啡，食物的配置获得了自由配置的灵活性。无论是吃甜点、汉堡、面条、正餐或任何食物，搭配咖啡都没有违和感。

当然，没有违和感的搭配，还有饮料、啤酒甚至茶等一切饮品。咖啡和这些饮品一样，属于围绕着一切“吃”相辅助的“喝”。而且，咖啡也和这些饮品一样，具有独立支配一个场景需求的价值。

即有的人就爱喝咖啡，就爱喝茶。其区别在于，咖啡的实用性没那么强，它不像啤酒那样含酒精，不像茶和饮料那样解渴，也没有饮料含糖的健康抵触感。

咖啡，作为喝的饮品，存在的很纯粹。因此，每日优鲜卖咖啡，不如把其商业意义降低的简单些。简单到这事在每日优鲜那里，大约有个什么定位就好。

从生鲜到咖啡

咖啡创新在中国同样是热门赛道，每日优鲜顺势推出了外卖咖啡品牌“小红杯”。宣传策略上，小红杯直指瑞幸咖啡和星巴克，宣称“免去第三空间和明星的成本，还原一杯咖啡最本真的价格。”

你看，中国人喝的现磨咖啡，不仅被星巴克和瑞幸占领了味觉，也被这俩“相杀不相爱”的品牌劫持了话语模式。把喝咖啡的意义和功能放大的太多了，赋予了咖啡必须有什么空间体验、人设彰显、生活方式的传达等。

有这个必要吗?

这很像老外喝茶，中国人可以把茶简单到就是一杯解渴的有味热水。老外喝茶，总是跟接近中国文化挂上边。至少，中国人看老外喝茶，习惯这么看。

自然，咖啡在国外，也是简单到进饭馆点餐，服务员习惯给你倒一杯的平常之物。小红杯说要还原咖啡本真价格，不知道是不是还原咖啡就是平常之物的意思。

一个东西很平常，价格自然就很便宜。

3月份，小红杯开始上线测试，基于每日优鲜现有的前置仓空间和物流配送体系，以微仓形式为网点周边1-3公里范围内，提供28分钟内送达的咖啡外卖业务。小红杯通过微信小程序开展业务，截至目前共上线8款商品，可查询的配送站点数量为15个。

由于处于内测，也为了促销推广需要，小红杯的价格变动频繁。以同一杯经典美式为例，既有单价7.9元的促销价销售，也有回复原价的时候，或是满49减30的另一种促销。商品规格层面，目前还有待完善，包括细致到冷/热、牛奶含脂程度等。

外界很关心的咖啡味道嘛!坦率的说，与星巴克有距离，但又对得起这个价钱。

为什么做咖啡，每日优鲜方面表示，小红杯是基于自身在到家/到办公室场景的深耕，洞察到年轻用户对即时饮品的需求后，做出的新动作，同时也符合每日优鲜all in新物种、多业态布局的战略。

这也是每日优鲜第一次布局了一个看起来和生鲜“关系不大”的项目，毕竟此前无论是便利购，还是每日一淘、每日拼拼，都没有完全脱离每日优鲜主品牌在生鲜、零食等商品供应链上的优势和经验。

小红杯咖啡，显得有些“离经叛道”。

每日优鲜则认为集团在供应链方向的优势，能够帮助小红杯在原料采购上，直接与最优质的顶级供应商对接，并达成规模直采，形成成本优势。

这还是就咖啡说咖啡的话。准确来说，每日优鲜做咖啡，更像是基于当前消费者对即时饮品需求的痛点，所做的既有业务资源的细分延展。

什么意思呢?就是说，每日优鲜利用先发优势把前置仓完善布局之后，需要在一切到家业务的全链路扩展上，做出存量资源的价值溢出。基于前置仓构建的从源头到顾客家的这条漫长流通链路，做链路不同节点化的横向价值落地。好比是一条高铁铁轨，在通车后需要沿路铺设车站，让更多乘客(流量)搭乘这条高铁路线，实现价值最大化的变现。

选择从咖啡下手变现这条链路的价值，2019年3月这个时间有些突兀，业务逻辑的体系结构倒也不算奇怪。

小红杯，已经是每日优鲜今年以来，连续推出每日一淘、每日拼拼，推出的第三个新业务。频繁的业务创新，既有基于主业在细分市场的下沉创新，比如每日拼拼。也有基于社交裂变的每日一淘;当然还有2017年从社区、建筑到桌面级的便利购项目。

不过，现磨咖啡的品质打造，除了原材料之外，咖啡产品的口味调制，以及咖啡师的培养和日常管理因素也至关重要。高速扩张下的技术和人才储备问题，不仅是小红杯，对于瑞幸、连咖啡或是任何一个连锁咖啡品牌，都不是能轻易突破的运营壁垒。

对此，每日优鲜的解释是，它采用了瑞士进口的高端咖啡机，并聘请咖啡大师对自有咖啡师进行严格培训，以求保证咖啡的品质。

无论如何，每日优鲜做小红杯，显然还有一个巨大的发展过程，需要一步步趟过去。

“进攻式打法”下的新业态

每日优鲜两位核心人物——徐正和曾斌过去一年对外发表的观点中，有一个关键词是他们一直强调的，那就是“进攻式打法”，也就是基于核心能力去做多元化扩张，把所有可能威胁到自身核心区域的业务都占领。

这正是每日优鲜的基本战略：基于对细分用户需求的洞察，all in 新物种、多业态布局。

所有上述动作其中都有着共同的三个关键：

首先是供应链，包括每日优鲜的自有商品，产地直采商品，以及集采商品供应链。上文我们提到过，小红杯是每日优鲜基于现有商品品类之余，在采购能力上的一次尝试。

其次是前置仓，每日优鲜全国分布的1500多个前置仓，可以说是物流供应链上的核心资产，也是每日优鲜控制成本和保证配送时效的关键。在小红杯的业务拓展中，前置仓充当了咖啡制作和配送站功能，点位的复用相较新拓门店的优势，也是每日优鲜进军咖啡外送的因素之一。

最后是消费者会员，这也是每日优鲜所有新业态布局的一个关键目标。从主商城上线会员制之后，如何保持场景下用户的高黏性就一直是其研究课题，一方面是借助场景触达更多用户，以社交传播方式下沉也好、无人零售的办公室近场景也好，都是同理。

小红杯的推出，有着很鲜明的加强生态互补，增加购买频次的考虑。此次上线小红杯程序，在咖啡之外还提供了每日优鲜平台的水果、轻食等品类，为的是提供“一站式下午茶场景”。

每日优鲜出来参加行业会议的不少高管都曾表示过，每日优鲜成立初期all in 前置仓的时候，外界曾有不少人对这一模式表示过质疑。如今，随着叮咚买菜、朴朴超市在前置仓模式上尝到的甜头，前置仓成了当下社区生鲜履约模式的重点参考模式。

业务边界的不断延展，扩张逻辑具有可验证性。剩下的重点，需要在产品定位和运营方式上，走向更深层次的精细化。

上升到战略层面，小红杯作为一个独立性很强的新业务，自然具有很独立的场景对标管理价值。也就是说，小红杯做的不够优秀，大可在内测阶段就及时刹车。如果做的成功，咖啡又是一个很容易支撑一个独立消费场景的产品，就像上文所说，咖啡在品尝体验层面可以独立，在商业模式上同样可以独立。以每日优鲜的独立新业态，放大这家公司的影响力边界。

便利购、每日一淘两个新业务的融资能力，行业已经有目共睹，而背后作为母品牌的每日优鲜，在构建一个多业务协同平台的过程中，也走的更为扎实。

就像今天美团在外卖业务之外，主打小象生鲜、到家买菜业务一样。

官方数据显示，每日优鲜2018年销售额已达到100亿。坚持现有业务继续的纵向深耕，同时又横向扩充生态能力和边界范围。一旦形成了一个子业务生态，对于每日优鲜的业务体量和想象空间都不再停留于原有层次。

每日优鲜应该保持更大的耐心坚持一条基于前置仓的社区生鲜主业，带动其他场景和履约方式的生态业务。就像以前很少有人看好前置仓的时候，每日优鲜一直坚持至今。

当下，每日优鲜似乎又在走着一条外界起初看不懂的业务模式。这家已经融资8轮的公司，下一步如何走，似乎就在于如何将它即有的、也是在国内率先跑通的前置仓体系全链条化，使之价值最大化。多业态布局，或许正是它为自己在移动互联网下半场，找到的新增长点。

每日拼拼上线一个月后，每日优鲜COO孙原曾发朋友圈表示，这个新业态一个月内从0单增长到日单8万。如今，每日优鲜基于前置仓体系延展而出的小红杯新业态，是否能帮每日优鲜交出一份满意的答卷，还将等待时间的检验。