在许多IT讨论中，风险是房间里的大象。负责管理复杂的核心和增长项目组合的首席信息官也需要在他们的决策中考虑风险。您的风险评估的一个关键输入是您的组织的风险偏好。您对风险的理解将帮助您为您的组织和项目经理提供周到的指导。

云服务（例如软件作为服务），作为一个例子，呈现新的风险..“在某些情况下，组织无法定制云解决方案，以反映其当前的流程，因为他们可能有其遗留的前提解决方案，”KPMG加拿大公司合伙人Michael Klubal在一次采访中评论道。缺乏定制化可能会扰乱关键业务服务，并使工作人员对IT感到沮丧。

使用这三个问题来确定组织高级领导层的风险偏好。

当风险出现在讨论中时，你是否注意到紧张和压力的立即增加？或者你是否看到了一种有纪律的方法来思考风险并实施解决风险的策略？

如果风险讨论往往会引起恐慌和不确定性，那么您的组织可能对风险的胃口很低。

贵组织是否有正式的风险管理部门或专业人员？缺乏专门的风险功能可能表明您的组织有有限的风险关注。

最后，您的组织是否认为自己是寻求推动信封的行业领导者，还是跟随其他组织的领导？行业领导者通常是第一个推出新产品类别、进入新市场和实施其他想法的人。开始新的想法意味着接受更高的失败概率。

如果你认为你的组织是一个行业的追随者，你的能力将受到限制，以推动高风险项目。

综合起来，这三点为一个组织的风险偏好提供了一个合理的代理。对于其他上下文，您可以询问有关IT组织的类似问题。一旦你收集了所有的风险信息，首席信息官就必须做出领导决定，决定是随着组织的流动还是向一个新的方向领导。

决定和管理增长和核心IT项目的混合是首席信息官的核心责任。通过在你的项目中采用“资产组合”理念，你可以在艰难时期维持你的组织对研发的承诺。资产组合也将确保您将资源提供给核心，即使它似乎运行顺利。